Argumenty przeciwko społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa

10 Czerwiec 2011

Idea społecznej odpowiedzialności zakłada w istocie angażowanie się korporacji w rozwiązywanie problemów współczesnego świata. Czy jest to właściwy co do przesłanek podmiot, który kieruje się swoimi partykularnymi kryteriami jako uczestnik ważnych społecznie przedsięwzięć? Takie generalne wątpliwości stawiane są po stronie przeciwników CSR. Nie jest czymś zaskakującym, że stosowanie tej idei w praktyce budzi czasami podejrzenia o wyrachowanie ze strony korporacji[1].

Upłynął dosyć krótki czas, w którym obserwuje się wzrost zainteresowania tą ideą w warunkach podejmowania realnych prób przełożenia idei na praktykę korporacyjną. Czas ten nie wystarcza do wyciągania jednoznacznych konkluzji. Tym bardziej, że uwzględnianie postulatów różnych interesariuszy z trudem zdobywało rację bytu, jako istotny kierunek działań korporacyjnych. Początkowo było niezwykle mocno krytykowane, trwa to  zresztą do dziś. W stosunku do przyjmowania odpowiedzialności społecznej przez przedsiębiorstwo podnosi się również wątpliwości natury metodologicznej i efektywnościowej. W tym pierwszym aspekcie zakłada się brak merytorycznych podstaw aby łączyć funkcjonowanie przedsiębiorstwa z aktywnością społeczną. W tym drugim aspekcie podważa się pozytywny wpływ głównego założenia CSR, czyli zasady uwzględniania w działalności przedsiębiorstwa potrzeb i postulatów różnych interesariuszy.

Jednoznacznym przeciwnikiem CSR jest M. Friedman, który stwierdza, że jedynym przejawem społecznej odpowiedzialności biznesu musi być zarabianie pieniędzy (business of business is business). Zwracał on uwagę na fakt, iż zgodnie z logiką i prawem spółek akcyjnych, menedżerowie mają wobec akcjonariuszy tzw. obowiązek powiernictwa (fiduciary duty). Oznacza to, iż działania podejmowane przez spółkę mogą tylko i wyłącznie służyć celom akcjonariuszy oraz przyczyniać się do wzrostu wartości firmy. Działanie inne niż nakierowane na wzrost wartości firmy dla akcjonariuszy i wzrost zysku oznacza w tym kontekście łamanie prawa[2]. Przedsiębiorstwa – zdaniem przeciwników CSR – nie są podmiotami powołanymi do rozwiązywania problemów społecznych, gdyż ich kompetencje dotyczą konkretnej działalności gospodarczej, w której się wyspecjalizowały. Co więcej, zaangażowanie społeczne może dodatkowo zwiększać dominację firm nad otoczeniem, podnosić pozycję menedżerów oraz prowadzić do konfliktu interesów[3].

Zwraca się uwagę też na wątpliwości, co do formalnych i organizacyjnych aspektów przyjęcia zasad społecznej odpowiedzialności biznesu[4]. W tradycyjnym ujęciu, proponowanym przez zasady nadzoru korporacyjnego, pracownicy odpowiadają przed menedżerami i członkami rady (nadzorczej, dyrektorów-zarządów), natomiast menedżerowie i dyrektorzy-zarząd przed akcjonariuszami. Zgodnie z podejściem CSR, menedżerowie i dyrektorzy powinni odpowiadać także m.in. wobec dostawców, społeczności lokalnych i pracowników, którzy przecież podlegają menedżerom. Pojawia się, więc pytanie o możliwość sformalizowania odpowiedzialności menedżerów wobec interesariuszy i zasad rozliczania ich z podjętych zobowiązań.

Z kolei M. Jensen[5], formułując zastrzeżenia pokazuje ułomności mechanizmu uwzględniania interesów różnorodnych grup interesariuszy, gdzie powstaje problem z selekcją otrzymywanych postulatów, a także z ustaleniem hierarchii realizowanych celów. Pojawiają się, bowiem m.in. pytania: Kto ma rozstrzygnąć spór? Czyje interesy powinny być chronione w pierwszej kolejności (akcjonariuszy czy pracowników)? W jakim stopniu poszczególne cele mają być realizowane (np. czy pieniądze z płac pracowniczych można przeznaczyć na ochronę środowiska)? Jak w obliczu wielości różnych postulatów firma ma je pogodzić z ekonomicznymi wymogami obecności na rynku i radzić sobie z presją konkurencyjną?

Włączanie interesariuszy w proces formułowania celów organizacji – co jest  wykorzystywane w zarządzaniu strategicznym w  procesie mapowania interesariuszy – jest  mocno krytykowane, właśnie ze względu na niemożność skoncentrowania działań organizacji na wielu, często wykluczających się, celach. Chodzi tu przejrzystość i spójność realizowanych kryteriów działania.

Wielość wyznaczonych do osiągnięcia celów zaciemnia kryteria oceny efektywności pracy menedżerów i de facto zwiększa zakres sprawowanej przez nich władzy i kontroli. Ze względu na większy zakres władzy, mniej przejrzyste zasady odpowiedzialności i trudniejszą kontrolę realizacji założonych celów, menedżerowie bardzo chętnie angażują się w działania CSR, co działa na szkodę akcjonariuszy.

Jak dowodzą przykłady z praktyki, liczne przedsiębiorstwa „umiejętnie” wykorzystały i  przyswoiły sobie koncepcję CSR, wykorzystując ją do budowania wizerunku i zdobywania przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Jednak w takim działaniu należy  zadać pytanie: czy i w jakim stopniu postulaty zwolenników CSR są uwzględniane w budowaniu rzeczywistej strategii firmy i są zinternalizowane przez menedżerów i pracowników, czy też stały się one raczej kolejnym narzędziem marketingowym? Niektóre przedsiębiorstwa stosują bowiem podejście typu: „musimy zachowywać się odpowiedzialnie, gdyż tego oczekują nasi klienci i w przeciwnym razie wypadniemy z rynku, co często określa się pojęciem etyki instrumentalnej[6].

Taka postawa mija się z pierwotnymi założeniami koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, mimo, że wielu zwolenników idei CSR i tak wyraża zadowolenie z takiego podejścia firm, wskazując na jego pozytywne efekty i rezygnując z głębokiego analizowania motywów.

 

Kroik Janusz, Bachorski-Rudnicki Marek / Problemy Jakości 03/2011 „Przedsiębiorstwo, jako obiekt społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR)”


[1] Bankier.pl, Koncepcja CSR. 24 lipiec 2007

[2] Friedman M., Kapitalizm i wolność, Centrum im. Adama Smitha & Rzeczpospolita, Warszawa 1993, s.127-128.

[3] Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s.114

[4] Argumentacja Aluchna M., z Katedry Teorii Zarządzania SGH, Przegląd Corporate Governance / http://www.pid.org.pl, 04.07.2009

[5] Jensen, M. C. , Value maximization, stakeholder theory and the corporate objective function, Harvard Business School, Working Paper, 2001,  no. 01

[6] Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 21-25

About these ads

Dodaj komentarz

Please log in using one of these methods to post your comment:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s