Idea społecznej odpowiedzialności zakłada w istocie angażowanie się korporacji w rozwiązywanie problemów współczesnego świata. Czy jest to właściwy co do przesłanek podmiot, który kieruje się swoimi partykularnymi kryteriami jako uczestnik ważnych społecznie przedsięwzięć? Takie generalne wątpliwości stawiane są po stronie przeciwników CSR. Nie jest czymś zaskakującym, że stosowanie tej idei w praktyce budzi czasami podejrzenia o wyrachowanie ze strony korporacji[1].

Upłynął dosyć krótki czas, w którym obserwuje się wzrost zainteresowania tą ideą w warunkach podejmowania realnych prób przełożenia idei na praktykę korporacyjną. Czas ten nie wystarcza do wyciągania jednoznacznych konkluzji. Tym bardziej, że uwzględnianie postulatów różnych interesariuszy z trudem zdobywało rację bytu, jako istotny kierunek działań korporacyjnych. Początkowo było niezwykle mocno krytykowane, trwa to  zresztą do dziś. W stosunku do przyjmowania odpowiedzialności społecznej przez przedsiębiorstwo podnosi się również wątpliwości natury metodologicznej i efektywnościowej. W tym pierwszym aspekcie zakłada się brak merytorycznych podstaw aby łączyć funkcjonowanie przedsiębiorstwa z aktywnością społeczną. W tym drugim aspekcie podważa się pozytywny wpływ głównego założenia CSR, czyli zasady uwzględniania w działalności przedsiębiorstwa potrzeb i postulatów różnych interesariuszy.

Jednoznacznym przeciwnikiem CSR jest M. Friedman, który stwierdza, że jedynym przejawem społecznej odpowiedzialności biznesu musi być zarabianie pieniędzy (business of business is business). Zwracał on uwagę na fakt, iż zgodnie z logiką i prawem spółek akcyjnych, menedżerowie mają wobec akcjonariuszy tzw. obowiązek powiernictwa (fiduciary duty). Oznacza to, iż działania podejmowane przez spółkę mogą tylko i wyłącznie służyć celom akcjonariuszy oraz przyczyniać się do wzrostu wartości firmy. Działanie inne niż nakierowane na wzrost wartości firmy dla akcjonariuszy i wzrost zysku oznacza w tym kontekście łamanie prawa[2]. Przedsiębiorstwa – zdaniem przeciwników CSR – nie są podmiotami powołanymi do rozwiązywania problemów społecznych, gdyż ich kompetencje dotyczą konkretnej działalności gospodarczej, w której się wyspecjalizowały. Co więcej, zaangażowanie społeczne może dodatkowo zwiększać dominację firm nad otoczeniem, podnosić pozycję menedżerów oraz prowadzić do konfliktu interesów[3].

Zwraca się uwagę też na wątpliwości, co do formalnych i organizacyjnych aspektów przyjęcia zasad społecznej odpowiedzialności biznesu[4]. W tradycyjnym ujęciu, proponowanym przez zasady nadzoru korporacyjnego, pracownicy odpowiadają przed menedżerami i członkami rady (nadzorczej, dyrektorów-zarządów), natomiast menedżerowie i dyrektorzy-zarząd przed akcjonariuszami. Zgodnie z podejściem CSR, menedżerowie i dyrektorzy powinni odpowiadać także m.in. wobec dostawców, społeczności lokalnych i pracowników, którzy przecież podlegają menedżerom. Pojawia się, więc pytanie o możliwość sformalizowania odpowiedzialności menedżerów wobec interesariuszy i zasad rozliczania ich z podjętych zobowiązań.

Z kolei M. Jensen[5], formułując zastrzeżenia pokazuje ułomności mechanizmu uwzględniania interesów różnorodnych grup interesariuszy, gdzie powstaje problem z selekcją otrzymywanych postulatów, a także z ustaleniem hierarchii realizowanych celów. Pojawiają się, bowiem m.in. pytania: Kto ma rozstrzygnąć spór? Czyje interesy powinny być chronione w pierwszej kolejności (akcjonariuszy czy pracowników)? W jakim stopniu poszczególne cele mają być realizowane (np. czy pieniądze z płac pracowniczych można przeznaczyć na ochronę środowiska)? Jak w obliczu wielości różnych postulatów firma ma je pogodzić z ekonomicznymi wymogami obecności na rynku i radzić sobie z presją konkurencyjną?

Włączanie interesariuszy w proces formułowania celów organizacji – co jest  wykorzystywane w zarządzaniu strategicznym w  procesie mapowania interesariuszy – jest  mocno krytykowane, właśnie ze względu na niemożność skoncentrowania działań organizacji na wielu, często wykluczających się, celach. Chodzi tu przejrzystość i spójność realizowanych kryteriów działania.

Wielość wyznaczonych do osiągnięcia celów zaciemnia kryteria oceny efektywności pracy menedżerów i de facto zwiększa zakres sprawowanej przez nich władzy i kontroli. Ze względu na większy zakres władzy, mniej przejrzyste zasady odpowiedzialności i trudniejszą kontrolę realizacji założonych celów, menedżerowie bardzo chętnie angażują się w działania CSR, co działa na szkodę akcjonariuszy.

Jak dowodzą przykłady z praktyki, liczne przedsiębiorstwa „umiejętnie” wykorzystały i  przyswoiły sobie koncepcję CSR, wykorzystując ją do budowania wizerunku i zdobywania przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Jednak w takim działaniu należy  zadać pytanie: czy i w jakim stopniu postulaty zwolenników CSR są uwzględniane w budowaniu rzeczywistej strategii firmy i są zinternalizowane przez menedżerów i pracowników, czy też stały się one raczej kolejnym narzędziem marketingowym? Niektóre przedsiębiorstwa stosują bowiem podejście typu: „musimy zachowywać się odpowiedzialnie, gdyż tego oczekują nasi klienci i w przeciwnym razie wypadniemy z rynku, co często określa się pojęciem etyki instrumentalnej[6].

Taka postawa mija się z pierwotnymi założeniami koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, mimo, że wielu zwolenników idei CSR i tak wyraża zadowolenie z takiego podejścia firm, wskazując na jego pozytywne efekty i rezygnując z głębokiego analizowania motywów.

 

Kroik Janusz, Bachorski-Rudnicki Marek / Problemy Jakości 03/2011 „Przedsiębiorstwo, jako obiekt społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR)”


[1] Bankier.pl, Koncepcja CSR. 24 lipiec 2007

[2] Friedman M., Kapitalizm i wolność, Centrum im. Adama Smitha & Rzeczpospolita, Warszawa 1993, s.127-128.

[3] Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s.114

[4] Argumentacja Aluchna M., z Katedry Teorii Zarządzania SGH, Przegląd Corporate Governance / http://www.pid.org.pl, 04.07.2009

[5] Jensen, M. C. , Value maximization, stakeholder theory and the corporate objective function, Harvard Business School, Working Paper, 2001,  no. 01

[6] Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 21-25

Każde przedsiębiorstwo dąży do  pomnażania kapitału, a tylko sposób, w jaki dąży się w przedsiębiorstwie do osiągania korzyści jest różny. Ta konkluzja wynika z analizy dotyczącej celów przedsiębiorstwa. Wiadomym jest, że optyka zysku  krótko i długookresowego ustawia całkowicie odmiennie preferencje co do sposobu działania przedsiębiorstwa. W tym drugim przypadku częściej myśli się o zrównoważonym rozwoju i podnoszeniu wartości firmy. W pierwszym przypadku  tzw. szybkiego zysku liczyć się należy  z większą pokusą wyzysku pracowników, zaoferowania tandetnego czy nawet niebezpiecznego produktu, („Co robimy?) doprowadzania do bankructwa dostawców, prowadzenia rabunkowej dla środowiska naturalnego gospodarki, („W jaki sposób to robimy?)[1].

Takie szersze perspektywiczne widzenie podstawowego celu przedsiębiorstwa można  również dostrzec   w odniesieniu do  wszystkich czterech  klasycznych  grup teorii przedsiębiorstwa, tj. funkcjonalnych, organizacyjnych, strategicznych, ewolucyjnych[2].

Analizując różnorodność przyjmowanych w teorii  poglądów na temat celów działalności przedsiębiorstwa w pierwszej kolejności warto wskazać na  takie wiązki celów jak np. ; osiąganie z góry określonej stopy zysku, uzyskanie wyznaczonego udziału w sprzedaży, osiąganie przodującej pozycji w poziomie technicznym, zapewnianie dobrych stosunków z otoczeniem społecznym. Innym zbiorem kryteriów wskazywanym w teoriach jest np.; maksymalizacja wielorakiej funkcji preferencji, maksymalizacja życiowego dochodu menedżerów, presja wydatkowa (np. na wynagrodzenia, inwestycje), realizacja wzrastających poziomów aspiracji.

Znacząco rozbudowaną  koncepcje celów przedstawił  A.A. Thomson. Wyróżnił on siedem przesłanek (kryteriów)[3];

– satysfakcjonujący zysk, maksymalizację wielkości sprzedaży, udział w rynku (zwiększanie satysfakcji klientów), przetrwanie ( wg przyjętej interpretacji jest tożsame z rozwojem, a przetrwanie jako takie adresowane jest do sytuacji kryzysowej), maksymalizację użyteczności w stosunku do menedżerów, odpowiedzialność społeczną przedsiębiorstw, wzrost przedsiębiorstwa. Uznał tym samym wprost, że odpowiedzialność społeczna jest istotnym elementem w kształtowaniu zachowań przedsiębiorstwa.

Poważną argumentacją w tym względzie jest stanowisko P.F.Druckera, który określa, że przesłanka zysku nie ma dużego znaczenia dla zrozumienia istoty przedsiębiorczości oraz na cele i pracę w zarządzaniu przedsiębiorstwem[4].

W dokonywaniu prób modyfikacji przesłanek rozumienia współczesnego przedsiębiorstwa zauważalny jest wyraźnie też wpływ kapitału intelektualnego, do którego wchodzi wiedza, doświadczenie, talent. Staje się on walorem, często najcenniejszym wyróżnikiem przedsiębiorstwa a w zasadzie zdolnością do ich przyciągania i utrzymania[5]. Z tego względu formułuje się  cele ukierunkowane na pracowników, traktując ich jako podstawowy zasób przedsiębiorstwa, a istnienie przedsiębiorstwa  wynika z  satysfakcji i zaangażowania pracowników.

Ujmuje się takie cele jako[6] ;

– zagwarantowanie bezpieczeństwa pracy, które jest możliwe przy istnieniu zamówień rynkowych , a to oznacza  dbałość o jakość produkcji oraz aktywność  innowacyjną,

– zapewnianie wzrostu wynagrodzeń w ramach takiego systemu aby istniał jednoznaczny i oczywisty związek między wielkością wynagrodzeń a satysfakcją klientów,

– dążenie do satysfakcjonującej pracy, która wynika z pozytywnego wpływu między satysfakcją pracowników i klientów.

Innym  wartościowym podłożem dla  artykułowania różnorodności celów przedsiębiorstwa jest koncepcja R. Cyerta i J. Marcha,  którzy  traktują przedsiębiorstwo jako związek grup, których indywidualne interesy są najczęściej rozbieżne, przez co muszą działać w koalicji. Cele są więc kompromisem, który może się zmieniać. Istnieje więc umowna zgoda na wspólne przedsięwzięcie, w ramach którego poszczególne grupy dążą do osiągnięcia odrębnych celów, otrzymując swoją preferowaną korzyść. Grupami społecznymi są m.in. pracownicy, społeczeństwo, rząd, menedżerowie, akcjonariusze, konsumenci, pożyczkodawcy.[7]

Ewaluowanie poglądów na temat celów przedsiębiorstwa jest po części efektem „zderzania się” poglądów  (teorii) wywodzących się z ekonomii z poglądami prezentowanymi w naukach o zarządzaniu. W tym drugim nurcie nie kwestionuje się zasadności wyodrębniania kryterium zysku (lub pochodnych np. wartość przedsiębiorstwa, stopa zysku) ale traktuje się go wręcz jako cel warunkujący możliwość osiągania innych,  które nazywane są też jako cele wyższego rzędu, wśród których wymienia się takie jak uznanie społeczne, satysfakcjonujący stopień samorealizacji, przetrwanie i rozwój. Przyjęcie wyższego celu przedsiębiorstwa  jako dążenie do rozwoju oznacza, że uznaje się go za główny cel strategiczny. W takim ujęciu problemu istnieje miejsce dla podejścia CSR jako elementu strategicznej formuły działania przedsiębiorstwa. Problem odpowiedniego włączania  odpowiedzialności społecznej w ramy strategicznych działań przedsiębiorstwa jest kluczową kwestią warunkującą pojawienie się dodatkowej wartości w efektach gospodarczych powstałych z tytułu tego włączania.

Zdaniem  badaczy i praktyków zarządzania kwestią zasadniczą jest właśnie  brak wyzwalania charakteru strategicznego w CSR. Według G.Gibbons’a[8] wynika to m.in. z faktu, że  przedsiębiorstwo próbuje się zajmować wieloma na raz dziedzinami aktywności związanymi z szeroko rozumianymi wymiarami CSR. W efekcie osiągane wyniki nie mają wielkiej wartości biznesowej, a prowadzenie spraw koncentruje się wówczas na identyfikowaniu ryzyka i zarządzaniu nim , a nie na badaniu możliwości strategicznego zróżnicowania działań CSR. Wyjściem z tego ograniczonego kręgu działań jest  metodyczne zapewnienie  strategicznego programowania.

G.Gibbons podał syntetyczny schemat planowania dopasowany do konkretnych warunków prowadzenia działalności gospodarczej i starający się jednocześnie maksymalizować możliwości wynikające z zajmowania się kwestiami społecznymi, przy zapewnianiu ochrony przed ryzykiem związanym z tymi kwestiami. Zaproponowany schemat wykorzystuje analogię do budowy domu, w którym fundamentami jest głęboka diagnoza uwarunkowań dla wykorzystywania podejścia charakterystycznego dla spraw odpowiedzialności biznesu. Sam dom jest reprezentantem atrybutów będących podstawą dla przekraczania oczekiwań społecznych i budowania przewagi konkurencyjnej. Nazywany jest on programem przywództwa w zagadnieniach społecznych lub środowiskowych. Na program ten mają wpływ kluczowi interesariusze, kluczowe kwestie z diagnozy, strategia biznesowa.    Podawane są przykłady kiedy buduje się dom na słabych fundamentach i/lub tworzy się solidne fundamenty z  mało dostrzegalnymi atrybutami dla przekroczeń i przewag konkurencyjnych. Obie sytuacje nie są korzystne z punktu widzenia biznesowego, bo nie dają wystarczającej gwarancji o wnoszeniu dodatkowej wartości do działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Prowadzą do wyzwalania negatywnych opinii o podejściu CSR.

Kroik Janusz, Bachorski-Rudnicki Marek / Problemy Jakości 03/2011 „Przedsiębiorstwo, jako obiekt społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR)”


[1] Dymowski J., Szymańska M., CSR. op. cit., s. 58

[2] Pomykało W. (red), Encyklopedia biznesu, fundacja Innowacja, Warszawa 1995, s.190-192

[3] Adamkiewicz -Drwiłło H.G., Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle uwarunkowań współczesnej gospodarki, wyd.  TNOiK „DOM ORGANIZATORA”, Toruń, 2010, s.191

[4] Adamkiewicz -Drwiłło H.G., Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle uwarunkowań współczesnej gospodarki, op.cit. s.192

[5] Noga A., Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa, 2009, s. 205

[6] Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007, s. 300

[7] Adamkiewicz -Drwiłło H.G., Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle uwarunkowań współczesnej gospodarki, op. cit., s.207

[8] [12] Gibbons G., Budowanie programu odpowiedzialnego biznesu, [w] Biznes tom1, Zarządzanie Firmą , część 1, PWN, Warszawa, 2007 , s.194-196