Motywowanie pracowników

14 lipca 2011

Motywowanie pracowników jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania ludźmi i warunkiem sukcesu organizacji. Przyjmując, że celem firmy jest rozwój, umacnianie własnej pozycji i osiąganie zysku, drogą do jego realizacji jest efektywna działalność pracowników, ich inicjatywa i zaangażowanie. Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa to jeden z czynników decydujących o pozycji firmy na rynku. Warunkiem produktywnej pracy jest kompleksowy i skuteczny system motywowania.

Przebieg procesu motywowania, jego wydajność i ostateczne wyniki zależą od założeń i właściwych narzędzi motywacyjnych, jakie organizacja przyjmuje tworząc go, ale również od konsekwencji w jego stosowaniu. Program motywowania swoim działaniem powinien wyzwolić wolę i chęć działania pracowników, powinien kształtować pożądane przez przedsiębiorstwo zachowania i postawy.

Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się przez nie „stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania”.[1] Rozumiemy przez to, że jedni ludzie mają większą motywację na przykład do pracy, a inni do uprawiania sportu. Dla osiągnięcia określonych wyników czy celów ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla wyjaśnienia celowości ich zachowania używa się terminu „motywacja”.[2]    Z pojęciem tym zawsze mają do czynienia przywódcy i kierownicy, gdyż skuteczność realizacji ich funkcji jest w znacznym stopniu uzależniona od doboru właściwych instrumentów motywacyjnych. Motywacja do pracy jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, który uruchamia i ukierunkowywuje zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych.

Co motywuje ludzi do pracy? Wg teorii L.R. Bittel’a są to: [3]

Pieniądze – według tradycyjnych koncepcji najlepszym bodźcem było odpowiednie wynagrodzenie za pracę i oznaczało to, iż za coraz lepszą prace otrzymuje się coraz wyższą płacę. Niestety teorie te ignorowały inne wielce ważne czynniki motywujące jak pewność zatrudnienia, potrzeba uznania, szacunku, rozwoju.

Sprawiedliwe traktowanie – teoria ta utrzymywała, że kierownictwo winno z większą uwagą i szacunkiem traktować pracowników. Wadą tego podejścia było to, iż nadal jedynie kierownicy mieli wszelkie uprawnienia do decydowaniu, co kiedy, gdzie i jak zostanie wykonane.

Dzielenie odpowiedzialności – podejście to zostało oparte na potrzebie traktowania ludzi (pracowników) jako wartościowego zespołu z uwzględnieniem faktu, iż mogą oni wnieść istotny wkład przy planowaniu swojej pracy wraz z kierownictwem. Biorąc udział w podejmowaniu decyzji pracownicy nadają większe znaczenie swojej pracy i pracują lepiej, co pozostaje w konflikcie z zacytowana koncepcją podająca pieniądz jako główne źródło motywacji

Douglas McGregor określił koncepcje, jakimi w doborze metod kierowania pracownikami będą się posługiwali ich kierownicy nazywając je „teorią X” – koncepcja tradycyjna i „teorią Y” – koncepcja uczestnictwa.

Założeniem teorii X jest, że człowiek nie lubi pracować i będzie jej unikał, jest leniwy i woli by nim kierowano, ma niewielkie ambicje i pragnie jedynie bezpieczeństwa. Aby człowiek ponosił określone wysiłki dla osiągnięcia celów organizacji trzeba go do tego zmuszać, kontrolować jego działania, kierować nim, a nawet grozić mu karami.

Natomiast założeniem teorii Y jest, iż praca jest dla człowieka czymś bardzo naturalnym. Pragnie być zaangażowany w osiąganie celów przyjmując na siebie odpowiedzialność, samokontrolę i samokierowanie. Człowiek dysponuje dużą wyobraźnią i pomysłowością, a we współczesnych warunkach jego możliwości intelektualne są wykorzystane tylko częściowo.


[1] Zob. Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 261.

[2] Zob. B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw. „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa, 1999, s. 181.

[3] Zob. L.R.Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa, 1996, s. 88.

Reklamy

Teoria potrzeb ma za sobą długą historię nieodłącznie związaną z motywacją. Jak sama nazwa wskazuje, teoria potrzeb skupia się nad tym czego potrzebujemy i czego nam brakuje do tego aby nasze życie było dla nas satysfakcjonujące. Zgodnie z tym twierdzeniem do osiągnięcia założonego przez nas celu potrzebujemy motywacji do działania. Bardzo często to droga, którą musimy pokonać aby zaspokoić swoje potrzeby jest dla nas motywacją samą w sobie. Istnieją różne teorie potrzeb, bazujące na poglądach dotyczących poziomu i czasu, w którym następuje zaspokojenie. Poniżej opisuje jedną z najbardziej znanych czyli teorię potrzeb Maslowa.

Hierarchia potrzeb opracowana przez Abrahama Maslowa z pewnością najbardziej zainteresowała osoby kierujące niż jakakolwiek inna teoria motywacji. Maslow przedstawił motywację pod postacią hierarchii pięciu potrzeb, od najbardziej podstawowych potrzeb fizjologicznych do najwyższej potrzeby samorealizacji. Motywuje nas dążenie do zaspokojenia potrzeby w danej chwili najsilniej odczuwanej. Dominacja danej potrzeby zależy od obecnej sytuacji w jakiej jesteśmy oraz naszych doświadczeń. Rozpoczynając od potrzeb najbardziej podstawowych (fizjologicznych), każda kolejna potrzeba musi zostać zaspokojona, zanim osoba odczuje pragnienie zaspokojenia potrzeby na kolejnym, wyższym szczeblu.

Podstawowym wnioskiem wynikającym z teorii Maslowa jest to, że pracownikom w pierwszej kolejności potrzeba wynagrodzenia, które zapewnieni im oraz ich rodzinom utrzymanie czyli żywność, dach nad głową i ochronę. Następnie muszą zostać zaspokojone potrzeby bezpieczeństwa – pewność zatrudnienia, jasno określone przepisy. Dalej mogą być stosowane zachęty zapewniające uznanie, poczucie przynależności i możliwość rozwijania się.

Według Maslowa po zadowalającym zaspokojeniu wszystkich potrzeb kolejną, którą motywuje jest potrzeba samorealizacji. Czyli poszukiwanie sensu i rozwoju własnej osobowości, dążenie do zwiększenia zakresu odpowiedzialności. Maslow podkreśla, że to właśnie na tym poziomie występują największe różnice indywidualne. Na tym etapie ważne jest to, że u niektórych osób sposobem na samorealizację jest wykonywanie pracy o wysokiej jakości, podczas gdy u innych tę samą potrzebę zaspokaja wysuwanie twórczych pomysł ów.

Sama zasada hierarchizacji potrzeb, choć ułatwia ich poznanie, nie jest wolna od wad. Człowiek bowiem nie zawsze podejmuje się zaspokojenia potrzeby hierarchicznie wyższej dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Często realizowane są jednocześnie potrzeby z kilku kategorii. Na przykład, podejmujemy pracę nie tylko w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb, ale też dlatego, ze umożliwia nam ona zaspokojenie potrzeby wyższego szczebla jak przynależność do określonej grupy. Niestety, niepowodzenia w zaspokajaniu potrzeb wyższego stopnia, wywołując stres i frustrację, mogą nas zepchnąć w kierunku potrzeb niższego rzędu.

Łukasz Suchta